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var body_5783='东方航空从一颗璀璨的明珠，日渐退为危机四伏的亏损黑洞，是什么让这家曾经辉煌一时的三地上市公司时过境迁走入危局？是什么导致这家曾经“盈利能力最强”的民航业骄子在上世纪90年代中后期演绎的传奇褪去颜色？而今在面临被兼并时，未来之路又如何走，历史的错误会重演吗？如何以史为鉴，重塑未来，让东航的小燕子飞遍全世界，也许这是现时东航最需要的
文/沈晗耀 余丽敏
东航：从辉煌走向没落
创立于1988年的东方航空以上海人特有的精耕细作、较为先进的服务理念一直保持国内航空公司的领先地位和尚佳的盈利状况。
1990-1997年，王立安担任东航总经理期间，统筹规划、精心安排，公司相继开辟了上海至亚、欧、美20多条国际航线，使东航实现由区域性航空公司向国际性航空公司的转变，经济效益连续8年居国内各大航空公司之首。公司先后获得亚太地区“航空航天桂冠奖”，欧洲空中客车工业公司授予的全球唯一“最佳用户奖”，以及民航总局颁发的“金鹏奖”等多项荣誉称号。
之后，由李仲明接任东航总经理，服务工作上坚持不断创新，使东航的服务保持中国民航领先水平。2001年4月东航获“五星钻石奖”， 是荣获此项荣誉的国内第一家公司，而这一标志世界服务水准的奖项，使东航跻身世界一流航空公司之列。同时，李也被授予企业家“五星钻石奖”。李重视企业管理基础建设，不断推进“三化”(标准化、规范化、程序化)管理工作，在完善计量检测体系方面，使东航通过了“ISO10012－1”的国家评审，为东航获得了很多荣誉，东航进入持续、快速和健康发展的轨道，使同行望尘莫及。
2001年6月叶毅干接任东航集团总裁，从此东航开始一路走下坡。2002年中国民航大改组时，东航一举兼并云南航空和西北航空，作为东航最高领导人的叶毅干并不具备整合能力，致使兼并后的东航问题百出。
2004年之后，李丰华，李文新二人相继担任东航总裁和书记，二李时代的东航依然一路下滑。老问题没解决，新问题层出不穷。很多人将东航没落的原因归咎于领导更换频繁，这确实是重要原因，更重要的是兼并后的管理整合没有做好，尤其是领导层的整合出了问题，并导致一系列其他整合发生连锁反应，管理整合的失败是东航没落的关键原因。
庸人挤走能人
东航兼并出现了全球兼并收购案例中罕见的反常现象：被兼并的企业领导当上东航的领导。被兼并的云南航空是一家具有垄断性质的地方航空，在行政、经营、营销等方面都真正建立起科学、合理、有序的管理制度，效益是全民航之首。而当时的西北航空是一个巨额亏损的企业，负债率高达120%，已严重资不抵债。
兼并后，原云南航空公司总经理罗朝庚担任东航集团副总经理，并从西北航空调用100多位中高层管理人员进入上海， 有些甚至进入营销等关键部门。让这些人来管理兼并后的东航，实质上是用落后的管理替代了东航原先先进的高效的管理， 其结果可想而知。
这样的机制不但摧毁了使“1+1＞2”的协同效应得以实现的基础，而且直接导致“1+1
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